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Ou un survol élémentaire de l’histoire du mouvement Agile, depuis ses débuts jusqu’aux errements actuels. Le pire dans cette absurdité, c’est qu’il existait de vraies méthodes Agiles … Bien évidemment, elles nécessitaient un apprentissage raisonnablement sérieux. Comme pour tout vrai métier quoi…
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De par le simplisme de sa demi-douzaine de recommandations,Scrum est certainement la plus grande esbroufe de l’histoire des méthodes informatiques.Je n’ai pas dit de l’histoire du développement de systèmes d’information ouplus simplement d’applications, puisque ces sujets ne sont même pas abordés parce gag méthodologique et son kanban « rapporté » à trois colonnes.D’ailleurs je vais vous donner un cours rapide sur ce sujet, des fois que vousne soyez pas au courant du miracle. Commencez par tirer deux traits verticauxsur une grande feuille de papier et intitulez vos trois colonnes « Àfaire, En cours, Achevé ». Voilà, c’est tout, vous disposez maintenant del’outil magique pour contrôler vos projets les plus complexes et vosdéveloppements les plus sophistiqués. Avouez qu’il fallait quand même y penser…Mais quoi que,… si on ne le savait pas avant… Certains argueront que ces trois colonnes (comme pas mal d’autres outils “empruntés” pour faire illusion de réponses utiles), ne sont pas officiellement du Scrum. Peut-être, mais toutes les personnes que jerencontre le pensent. Voilà ce qui arrive lorsque l’on s’approprie lestechniques des autres, faute de ne pas en avoir de propres.
Encore plus fort : outre l’aspect commercial de salarge diffusion, il faut reconnaître à Scrum une efficacité psychologiqueindiscutable, puisque quiconque a suivi une ou deux journées de formation, enressort avec cette certitude d’être devenu un expert à qui plus personne n’a àapprendre grand-chose. Même pas le fait avéré que Scrum n’est pas naturellement itératif etqu’il est vain de vouloir nommer « itération » ce qui n’est queSprint (dans la durée) et livraison d’un incrément définitivement achevé (dansl’objectif).
Trêve de plaisanterie, derrière le simplisme se cachent des chosesplus complexes et difficiles à gérer que Scrum vous sermonne de mettre enœuvre. Trois autres points, traités ensuite, méritent une réflexionapprofondie, car ils impliquent des errements graves dans la mise en œuvre del’Agilité réelle.
Il suffit d’aller sur Media ou sur Wikipédia pour comprendre queje suis depuis l’aube de l’informatique un acteur actif en matière de méthode.J’ai donc assisté à la naissance de Scrum sur la base du plagiat d’unedemi-douzaine des concepts issus de la méthode RAD. Lesquels avaient d’ailleursété officiellement repris dans les méthodes suivantes comme Adaptative Software Development, Feature Driven Development et quelquesautres tout aussi inconnues de ce côté de l’Atlantique. Les principaux empruntsse situaient dans :
Il y avait aussi quelques petits détails techniques comme lasalle dédiée (War Room), lestentatives d’obtenir une équipe engagée en mode projet et en mode plateau, maisayant à l’évidence perdu les compétences techniques du SWAT (Skill With Advanced Toools).
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J’ai donc assisté à la montée de Scrum suite à l’AgileManifesto et au livre de Schwaber et Beedle quis’en est ensuivi. Jedois dire que me suis personnellement payé ma dose de problèmes en communiquantsur l’escroquerie intellectuelle en cours (cabales de tout type, suppression depages dans Wikipédia, etc.). Mais que voulez-vous, un truc de simplet, pour dessimplets, c’était tellement tentant. D’une certaine manière, je piétinais leursrêves de certifications pyramidales.
Puis, est survenue la prise de conscience progressive del’impuissance relative de cette méthode et son lynchage par ses premiersadorateurs confrontés à la réalité complexe des projets et aux divers typesd’échecs qui en découlèrent.
Revenons maintenant à la technique. Il est amusant deconstater qu’aux débuts de Scrum, de nombreux consultants souhaitaient remplacer le RAD (au nom si peu porteur enfrançais et surtout que j’avais verrouillé en termes de possibilités decertifications). Ils menaient donc une guerre de principe à cette toutepremière des méthodes Agiles en prétendant qu’elle ne l’était pas. C’était étonnant,car entre autres techniques « Agiles » dont elle était l’initiatrice,la méthode RAD comme XP, acceptait le changement des besoins utilisateurs (même en coursde développement). Ce qui n’était pas, et n’est toujours pas le cas de Scrum. Scrumse révélait donc, dans la réalité de sa mise en œuvre, être une méthodeéminemment prédictive. Citons, pour ceux qui ne comprendraient pas ce problème, des pointsprécis comme : la nécessité du backlog produit en sprint 0 et surtoutl’interdiction de modifier les fonctionnalités en cours de Sprint. Ce pointfondamental peut désormais se corriger en appliquant une métrique permettantd’assurer en temps réel la comptabilité des demandes de modifications (base du développement “adaptatif”) .
Quant aux métaphores organisationnelles sous-jacentes, le« team » du rugby pourScrum ou la notion de SWAT (skill withadvanced tools) dans une War Roompour RAD, de toute façon, elles n’avaient pas été poussées assez loin pourqu’une réelle philosophie d’action s’en dégage. Ce n’était qu’un effet de mode.D’ailleurs, je ne serais pas étonné si dans peu de temps, les aspects « commandos »du Swat ou opérationnels de la War Room, revenaient à la mode avecl’évolution actuelle de nos sociétés.
Un autre aspect malheureux concerne l’unicité indispensable dela spécification – conception –développement – validation. Beaucoupsemblent avoir oublié que dans un projet de système d’information, au-delà durelationnel (qui néanmoins conserve toute son importance), au final c’est du codequi s’exécute dans un ordinateur. Cette réflexion du passage de l’idée à lasolution implémentable amène à un constat encore plus grave, le même problèmeque je combattais dès le début de l’aventure Agile : la rupture entre laconception et le développement subsiste. Je pensais cet aspect compris et réglédepuis longtemps, mais dans la réalité des entreprises, il n’en est rien. Lespenseurs de la fuite d’eau se refusent toujours d’en être les plombiers. Lerésultat de cette dichotomie n’a pas évolué avec le temps : le passage dutémoin (les spécifications en l’occurrence) est toujours aussi générateur detravail additionnel de rédaction, de réunionite, de manque d’exhaustivité et decompréhension des détails. Les résultats sont évidemment toujours les mêmes :déperdition d’énergie, flou de la communication, génération d’incompréhensionset au final d’erreurs coûteuses aussi bien en développement qu’ensuite enmaintenance. Sans parler de la spécification-validation permanente rarementcomprise et encore moins souvent mise en œuvre, bien qu’elle soit la clé dusuccès des projets.
Toute cette réflexion conduit à un constat trop long pour cetype d’article et donc je vais me limiter à trois points problématiques :
En prémices, une petite métaphore.
De la même façon qu’aupays des Schtroumfs se parle le schtroumf, au pays de Scrum se parle le Scrum.La grande question actuelle au pays de Scrum est « Comment écrire un récitutilisateur ». Celle du pays des Schtroumfs est « Comment composer duMozart ».
1 – Les récitsutilisateurs rédigés par les informaticiens
Au début étaient les besoins, paix à leurs Media donc par un peu derecueillement. En mode Agile, depuis la méthode RAD puis eXtrême Programming, il a toujours été recommandé de confier àl’utilisateur réel de l’application le soin d’exprimer ce qu’il souhaitait (depréférence sous le contrôle de la ressource d’encadrement la plus apte àdisposer d’une vision prospective du métier). En mode Agile, la forme de cetteexpression est primaire : en tant que X, je souhaite disposer de lapossibilité Y, (et éventuellement : pour la raison Z). C’est parfaitement simple et presque suffisant à un détailprès : les systèmes d’informations sont généralement un peu plus complexesque ne l’imaginent les experts Agiles « quiont appris leur métier en deux jours ». De ce fait, imaginant avecleurs clients se trouver devant une forme d’expression obligatoire, tout cebeau monde va abandonner la rigueur des contraintes de l’espace de la solutionpour se précipiter dans la rédaction d’UsersStory miraculeuses d’agilité alors même qu’ils ne sont pas desutilisateurs. De la suite découlera le constat que personne d’autre que Mozart ne peutcomposer du Mozart.
De plus, dansun projet de développement applicatif, qu’il soit classique ou Agile, une translationde forme permet, partant du besoin fonctionnel de modéliser les contraintestechniques de l’espace de la solution. Cela se formalise (au minimumtextuellement) par une décomposition en « exigences » voire en tâches,qu’elles soient techniques, fonctionnelles, de granularité de réalisation,etc. Si l’on dispose déjà de la formalisation nécessaire à l’espace de lasolution, ce qui est parfois le cas, il serait absolument paradoxal et nonAgile de perdre à nouveau du temps pour reformuler ce qui aurait « àl’idéal » dû être précisé par l’utilisateur, et en plus le fairedécrire par des « non-utilisateurs ». Pour conclure ce point, commeaurait dit monsieur de La Palisse : « Pourquoi lorsque l’on y estdéjà chercher à y venir ? ».
2 – L’estimation decharges en points de complexité relative
Le second point est encore plus désopilant. Il concernel’estimation de charges. Pour tenter d’obtenir une évaluation raisonnable, le choixhabituel est d’utiliser le « planning poker game »et c’est évidemment une bonne chose. Cette technique aboutit à un affinement de lacompréhension du sujet et surtout à une estimation par l’équipe de réalisation (qui du faits’engage moralement). Au passage, on s’étonnera d’un détail : le mot« planning » n’a aucun sens à ce niveau et le terme exact auraitdû être « estimation poker game ».Mais ceci n’est pas vital. Le vrai problème se situe au niveau de l’unitéd’œuvre employée. Personnellement, comme je sais que tout finit par se compteren jours, j’utilise comme unité d’œuvre la « journée idéale ».Bien évidemment, c’est trop simple, pratique, raisonnable sans embrouille et surtout insuffisamment en rupture avec ceque souhaitent les tenants de l’ésotérisme Agile. Ils ont donc trouvé leurunité d’œuvre soi-disant incomparable, dans le sens de « ne pouvant paspermettre de comparaison de productivité entre les équipes ». Cela a étébaptisé « points de complexité » et mérite une petite explication. Le principe implique de prendre « 1 » comme référence de l’user storyla plus petite (ce qui nécessite de les avoir étudié toutes), puis de noter lesautres en rapport avec cette complexité (par exemple : 2,5 fois). Maisfois quoi en clair ? On le saura à la fin du projet je présume. En attendant,on va imaginer la tête du dirigeant venant observer l’affichage muralincompréhensible et qui demande lui aussi : « Mais foisquoi !!?? ». Après une petite estimation sérieuse du « 1 »,on imagine que ce pourrait être une journée et demie. Cela devient de suite beaucoup plus clair,mais il faut faire la multiplication pour chaque post-it. C’est d’un drôle… Aufait, de tête, en trois ou quatre secondes à perdre, cela fait combien 2,5 fois1,5 jour ?
Au final, même sil’on se limitait à ces deux points, ce serait déjà beaucoup pour une méthodesi simplette. Mais le pire selon moi concerne le fait que sans une métriquepermettant d’assurer la comptabilité des demandes de modifications en cours dedéveloppement (introduisant les concepts de “livré utile” et de”livré abandonné”), il serait inconséquent de passer outrel’interdiction de Scrum d’accepter la remise en cause du contenu du Sprint oude ce qui est déjà livré. De là à penser que cette méthode ne respecte pas ledeuxième plus important des principe Agiles « Les processus agilesexploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client. » …
3 – La disparitiondes chefs de projets dans un contexte où ils prospéraient
La plus marrante des tentatives révolutionnaires, surtout pour les concernés,est sans nul doute celle de faire disparaître les chefs de projets. Certainesméthodes Agiles composent avec leur présence en leur préconisant le dialogue et le consensus lors de toutedécision. Derrière l’apparente simplification des relations humaines liée àleur suppression, se cache un incroyable piège organisationnel. Réfléchissez àdeux fois avant de vous lancer dans une vulgarisation de la méthode sans avoircommuniqué préalablement aux intéressés à qui appartiendront leurs bureaux, oumême le simple fait qu’ils devront se remettre en question professionnellement.N’oubliez pas non plus de justifier l’aspect rémunération du ScrumMaster et ses tâches réelles enregards des exigences de l‘organisation et des phantasmes de la méthode. Cesderniers points amuseront beaucoup les responsables RH impliqués.
Pour finir par une sorte de remerciement hypocrite, car au finalje veux bien reconnaître à Scrum et surtout au prosélytisme de son commercialJeff Sutherland (l’auteur du sommaire d’origine en 1995 c’est Schwaber) une chose :avant de faire condamner le mouvement Agile, au moins il l’aura fait connaître. Comprenez moi bien, je n’ai jamais été aussi certain de la nécessité de maitriser une approche agile. Je n’ai jamais pensé, à quelques petites erreurs près, que Scrum n’était pas utile, je pense juste qu’il est à l’évidence insuffisant et tant mieux. Comme cela il reste une bonne marge de progression vers l’efficience. On ne va même pas l’assassiner, on va juste l’aider à devenir ce qu’il aurait pu être.
